Strategie im Unternehmen

Zum Strategie-Begriff

Eine heute wohl allgemein anerkannte Definition des Strategiebegriffs, erarbeitete Carl von Clausewitz (1780 – 1831) in seinem Standardwerk „Vom Kriege“. Nach seiner Auffassung ist Krieg die Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln. Die Strategie setzt Gefechte als Mittel ein, um im Kriege seinen Willen zu behaupten, bzw. der unterliegenden Partei seinen Willen aufzuzwingen. Die Strategie besteht aus einer planvollen Abfolge von Gefechten, die ihrerseits weitere Gefechte erzeugen können oder auch aus der planvollen Vermeidung von Gefechten. Die Strategie muss hinlänglich flexibel sein und darauf ausgerichtet sein, „Friktionen“ (Reibungen) wahrzunehmen und in die Planung zu integrieren. Die Unsicherheit, die Unvorhersehbarkeit und das Wechselhafte sind immanente Eigenschaften des Kriegsgeschehens. Die Taktik, also das Vorgehen im Gefecht, muss darauf eingerichtet sein, mit größtmöglicher Flexibilität im Einsatz von Mitteln auf neue und unerwartete Situationen im Sinne der Gesamtstrategie zu reagieren.

Nach Clausewitz besteht der Zweck des Krieges darin, der anderen Partei seinen Willen aufzuzwingen, wenn dies durch geringere Mittel und Methoden politischen Handelns nicht möglich ist. Daraus folgt,
dass Krieg ein Ziel braucht und ein definiertes Ende hat, von dem an der Prozess der Willensdurchsetzung mit anderen, geringeren Mitteln fortgesetzt werden kann.

Strategie im Wirtschaftsunternehmen

Im wirtschaftlichen Umfeld erscheint es zunächst eher befremdlich in Kategorien des Krieges zu denken. Nach Clausewitz bedeutet Krieg „die äußerste Anwendung von Gewalt“ mit dem Ziel „den Gegner wehrlos zu machen“. Er erfordert die „äußerste Anstrengung der Kräfte“ und ist untrennbar mit der „Größe der verfügbaren Mittel und der Stärke der Willenskraft“ zu deren Einsatz verknüpft. Mit den Verweisen auf die „Unvorhersehbarkeit des Geschehens“ während der Schlacht, auf die „Friktionen“ und der Gefahr, die durch Unkenntnis des realen Geschehens für den Strategen entstehen, gibt er jedoch sehr treffend die Herausforderungen wieder, die jeder mit Führungsaufgaben betrauten Person bewusst sein müssen.

Mein Verständnis des Strategieprozesses

Ich verstehe die Herausforderungen des Strategieprozesses im Clausewitz’schen Sinne nicht nur als ein „Muster in einem Strom unternehmerischer Handlungen“ wie Henry Mintzberg den Strategiebegriff definiert, sondern als Abfolge von geplanten Aktivitäten, die insgesamt der Durchsetzung unserer unternehmerischen Ziele dienen. (Henry Mintzberg, (geb. 2.9.1939) hat mehr als 140 Artikel und zehn Bücher über Management und Strategie verfasst. Nach eigenen Aussagen war dabei sein Ziel, ein lehrbares Fach „Management Policy“ darzustellen. Während er dieses Ziel verfolgte, hat Mintzberg wesentliche Arbeiten für das Fach Strategie, Organisationslehre und allgemeines Management geschrieben.) Die Herausforderungen im Managementprozess bestehen darin, die Mitarbeiter zu größtmöglicher Anstrengung zu motivieren, die vorhandenen Mittel zielgerichtet einzusetzen, den unbedingten Willen zur Erreichung der Ziele zu mobilisieren, mit Unwägbarkeiten zu rechnen und vor allem durch ständige Analyse des Geschäftsprozesses und dessen Randbedingungen den Gefahren vorzubeugen, die aus der Unkenntnis des realen Geschehens entstehen.

Ziele und Zielsetzung

Generelles Ziel unternehmerischen Handelns ist die Mehrung des eingesetzten Kapitals durch den Einsatz begrenzter Ressourcen in einem von Wettbewerb geprägten Umfeld. Dies erfordert den ziel- und zweckgerichteten Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel. Dabei gilt es durch Einschätzung der eigenen Kräfte im Vergleich zu den Widerstandskräften die der Wettbewerb aufbietet, den Marktbereich zu definieren, in dem es gelingen kann, zumindest sektorale oder regionale Überlegenheit zu erlangen.

Zuständigkeit der Geschäftsführung

Die Ausformulierung und Festlegung der Strategie unter Einbeziehung der Vorgaben der Kapitalgeber und unter Berücksichtigung der Risikozielsetzungen ist die zentrale Aufgabe der Geschäftsführung, ebenso wie die Überwachung der Umsetzung der Strategie.

Planungsprozess

Die Umsatz- und Absatzplanung beschreibt das erhoffte Ergebnis des unternehmerischen Handelns im Planungszeitraum. Ausgehend von der vorhandenen Kunden- und Vertragsstruktur und der Einschätzung der allgemeinen Marktentwicklung werden die Absatzziele und die dafür erforderlichen Ressourcen in den Plan eingearbeitet. Personaleinsatz, Einsatz von Kapital, Einsatz von Betriebsmitteln, wie Informationstechnik, Betriebsräumen, Bürotechnik werden im erforderlichen Umfang eingeplant. Ergebnisse des Planungsprozesses sind eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen, Planbilanzen, Plan-Anlagespiegel, Plan-Substanzwertrechnungen und Plan-Liquiditätsberechnungen, die im laufenden Geschäft mit den Ist-Ergebnissen abgeglichen werden.

Umsetzung

Im weiteren Verlauf der Planrealisierung ist darauf zu achten, dass auf Veränderungen im Geschehen, Änderungen der Planprämissen und auf neue Entwicklungen adäquat reagiert wird. Wesentlich aber ist auch die Kommunikation der Strategie im Kreise der Mitarbeiter und der Erfolg oder Misserfolg der Strategie ergeben sich quantitativ aus den tatsächlichen Geschäftsergebnissen der Planungsperiode. Qualitativ zeigt sich der Erfolg in der Marktdurchdringung und in der Entwicklung der Risikostruktur des Vertragsportfolios.

Anpassung bzw. Änderung der Strategie

Nichts ist beständiger, als der Wechsel. Ausgehend von der generellen Unplanbarkeit des konkreten Geschehens, muss jede Strategie flexibel sein und auf Veränderungen reagieren. Die Geschäftsführung kontrolliert durch Analyse der geschäftlichen Daten, durch persönliche Gespräche mit Kunden, durch ständigen Kontakt mit anderen Marktteilnehmern und durch Sichtung und Auswertung der relevanten Presse- und Internetinformationen die Entwicklung der Märkte und des wirtschaftlichen und politischen Umfelds. Daraus resultieren im Verlauf der Planungsperiode kleinere und größere Anpassungen oder Änderungen der Strategie.

Geschäftsstrategie

Die Formulierung einer tragfähigen Geschäftsstrategie beginnt mit einer Bestandsaufnahme der Ist-Situation. Dazu gehören die Standortbestimmung des Unternehmens im Marktumfeld, die Außenwahrnehmung durch Kunden, Lieferanten, Finanziers und darauf folgend die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Mitarbeiter. Stärken, Schwächen und Chancen des Unternehmens müssen klar und eindeutig beschrieben sein. Dabei darf es keine Tabus in der Darstellung und vor allem keine Eitelkeiten geben. Wenn über Strategie nachgedacht wird, dann meist aus der Erkenntnis heraus, dass eine Änderung notwendig ist. Ziele sind aus dem Blick geraten, Märkte verhalten sich anders als eingeschätzt, Wettbewerber dringen mit besseren Konzepten in den Markt, neue Technologien sind geeignet das eigene Produkt vom Markt zu verdrängen und vieles Andere mehr sind letztendlich das Ergebnis von Fehleinschätzungen der Unternehmensführung in der Vergangenheit. Dazu muss sich die Unternehmensleitung bekennen und gleichzeitig die Kraft haben, die Strategie und daraus folgend die Taktik neu zu justieren. 

Mein Angebot

Die Bestandsaufnahme ist ein schwieriger Prozess, bei dem Klarheit und Objektivität im Vordergrund stehen. Meine Erfahrungen in verschiedenen erfolgreich gemanagten Transformationsprozessen stelle ich Unternehmen als selbständiger Berater zur Verfügung. Wenn Sie ein unverbindliches Gespräch führen wollen, schreiben Sie mir einfach über das Kontaktformular